Ritz-Carlton

คุณภาพในการปฏิบัติ
คุณภาพของบริการที่บริษัทโรงแรม Ritz-Carlton

Carzar Ritz เป็นผู้ให้นิยามแนวคิดเกี่ยวกับโรงแรมระดับหรูขึ้นในทศวรรษที่ 1980 บริษัทโรงแรม Ritz-Carlton เป็นองค์กรทางด้านที่พักอาศัยแห่งแรกที่ได้รับรางวัล Malcolm Balding National Quality Award และในปี 1999 เป็นบริษัทที่สองที่ได้รับรางวัลนี้ถึงสองครั้ง นับเป็นประจักษ์พยานอันดีถึงการเดินทางด้านคุณภาพที่มีอย่างต่อเนื่อง อุตสาหกรรมโรงแรมเป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันสูงมาก ที่ซึ่งผู้บริโภคให้ความสำคัญอย่างมากต่อความเชื่อถือได้ ความรวดเร็วในการให้บริการ และคุณค่าที่ได้รับ Ritz-Carlton มุ่งเน้นไปที่ความต้องการของลูกค้าคนสำคัญ และพยายามอย่างหนักที่จะจัดหาบริการที่ดูแลอย่างดีและเป็นส่วนตัวอย่างยิ่งแก่พวกเขา การให้ความใส่ใจต่อผลงานของพนักงานและการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นจุดแข็งอย่างหนึ่งในบรรดาหลายสิ่งๆที่ช่วยให้บริษัทบรรลุความยอดเยี่ยมด้านคุณภาพ
Ritz-Carlton ดำเนินงานจากนิยามของคุณภาพในการให้บริการที่เข้าใจได้ง่าย ซึ่งก็คือ การสื่อสารอย่างจริงจังและรับเอาไปปฏิบัติในทุกๆระดับขององค์กร บริการสามขั้น ภาษิต คำมั่นสัญญาของพนักงาน ความเชื่อ และสิ่งที่เป็นพื้นฐาน ซึ่งโดยรวมแล้วเป็นที่รู้จักในแง่ของมาตราฐานขั้นสูง เป็นดังรูปที่ 2.2 และถูกปลูกฝังให้พนักงานทุกคนผ่านทางการฝึกอบรมที่เข้มงวด สิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานสามารถคิดและปฏิบัติได้อย่างเป็นอิสระ เกิดเป็นนวัตกรรมที่เกิดคุณประโยชน์ต่อทั้งลูกค้าและบริษัท

รูปที่ 1.1 บริการสามขั้น (Three Steps of Service) ภาษิต (Motto) และความเชื่อ (Credo) ของ Ritz-Carlton
บริการสามขั้น
1 ให้การต้อนรับอย่างอบอุ่นและจริงใจ เอ่ยชื่อลูกค้าถ้าและเมื่อเป็นไปได้
2 คาดการณ์และยอมทำตามความต้องการของลูกค้า
3ลาจากอย่างประทับใจ กล่าวอำลาอย่างอบอุ่น เอ่ยชื่อลูกค้าถ้าและเมื่อเป็นไปได้
“เราคือสุภาพสตรีและสุภาพบุรุษ ให้บริการแก่สุภาพสตรีและสุภาพบุรุษ”

ความเชื่อ
โรงแรม Ritz-Carlton เป็นสถานที่ซึ่งให้การดูแลและใส่ใจความสะดวกสบายอย่างแท้จริงต่อแขกของเรา นี่คือพันธกิจสูงสุดของพวกเรา เราให้สัญญาที่จะมอบบริการส่วนบุคคลที่ดีที่สุด และดูแลแขกของเราผู้ซึ่งจะเพลิดเพลินไปกับสิ่งแวดล้อมที่สมบูรณ์แบบ อบอุ่น และผ่อนคลาย Ritz-Carlton ให้ประสบการณ์สัมผัสที่มีชีวิตชีวา ทำให้ลูกค้าประทับใจกับความเป็นอยู่ที่ดี และเติมเต็มความประสงค์และความต้องการที่ลูกค้าไม่ได้แสดงออก

Ritz-Carlton ใช้ข้อมูลจากหลายๆแหล่งเพื่อทำความเข้าใจลูกค้า ซึ่งรวมถึงการเป็นพันธมิตรกับธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการเดินทาง เช่น สายการบิน และบริษัทบัตรเครดิต การทำ Focus Group และสำรวจความพึงพอใจของลูกค้า การร้องเรียน การเรียกร้อง และการตอบกลับจากพนักงานขาย การสัมภาษณ์ลูกค้า สื่อสิ่งพิมพ์ในอุตสาหกรรมท่องเที่ยว และงานศึกษาวิจัยต่างๆ แม้กระทั่งการศึกษาพิเศษทางจิตวิทยาเพื่อที่จะเข้าใจสิ่งที่ลูกค้าต้องการ และทำอย่างไรจะดึงดูดลูกค้าในภาษาที่พวกเขาเข้าใจ
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเป็นทางการเป็นตัวกำหนดทิศทางของธุรกิจเพื่อที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ในระยะยาวของบริษัท “เป็นผู้นำของโลกทางด้านผลิตภัณฑ์และการให้บริการท่องเที่ยวและที่พักในระดับหรู” ผู้บริหารระดับบนของบริษัทและโรงแรมแต่ละแห่งจะจัดให้มีการทบทวนผลงานของแผนกลยุทธ์ทุกๆเดือน ใส่ใจต่อตัวชี้วัดสำคัญที่สะท้อนถึงความภาคภูมิใจและความยินดีของพนักงาน ความจงรักภักดีของลูกค้า ผลประกอบการด้านการเงิน และผลสำเร็จของกระบวนการ การทบทวนประจำไตรมาสจะให้ความสำคัญต่อโอกาสในการปรับปรุงและนวัตกรรม ข้อมูลเปรียบเทียบที่หลากหลายจากบริษัทคู่แข่งถูกนำมาใช้ในการประเมินและปรับปรุงการปฏิบัติของพวกเขา ตัวอย่างเช่น ตัวเลขที่แสดงว่า อัตราการลาออกของพนักงานต้อนรับสูงกว่าปกติ บริษัทพบว่า สายการบินบางแห่งให้ค่าจ้างที่สูงกว่าและดึงดูกพนักงานออกไป Ritz-Carlton จึงได้ประเมินระบบให้ผลตอบแทนพนักงานเสียใหม่เพื่อทัดเทียมสายการบินเหล่านั้น และยังสามารถลดต้นทุนโดยรวมจากการลดจำนวน Supervisor ที่คอยเฝ้าตรวจตราสอดส่องพนักงานใหม่ลงได้
Ritz-Carlton รวบรวมและใช้ข้อมูลเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าและข้อมูลที่สัมพันธ์กับคุณภาพทุกๆวัน ระบบสารสนเทศเป็นตัวกลางดึงพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วม และให้ข้อมูลสำคัญอย่างทันเวลาเกี่ยวกับสิ่งที่แขกชอบ ปริมาณของผลิตภัณฑ์และบริการที่ปลอดความพิดพลาด และโอกาสที่จะปรับปรุงคุณภาพให้ดียิ่งขึ้น พวกเขาติดตามเฝ้าดูดัชนีชี้วัดคุณภาพในการให้บริการ (Service Quality Index) กลุ่มหนึ่งอยู่ ดังที่แสดงในรูป 2.3 ซึ่งประกอบด้วยความบกพร่องที่ร้ายแรง 12 ประการที่อาจจะเกิดในการปฏิบัติงานตามปกติ ทุกๆวันดัชนีเหล่านี้จะถูกคำนวน แจกจ่ายให้พนักงาน และมีการประเมินโดยผู้จัดการโรงแรม

รูปที่ 1.2 ดัชนีชี้วัดคุณภาพในการให้บริการ (Service Quality Index) ของ Ritz-Carlton

ความบกพร่อง SQI คะแนน
1. สิ่งที่ลูกค้าชอบไม่สามารถให้บริการได้
2. ความยุ่งยากที่ไม่ได้รับการแก้ไข
3. จำนวนแม่บ้านไม่เพียงพอ
4. การติดต่อจองทางโทรศัพท์ที่ปฏิเสธไป
5. การขอเปลี่ยนห้องของแขก
6. อุปกรณ์ในห้องพักที่ไม่ทำงาน
7. ห้องยังไม่พร้อมให้เข้าพัก
8. ภาพที่ปรากฏอย่างไม่เหมาะสมของทางโรงแรม
9. ความยุ่งยากในการจัดประชุมสัมมนา
10. อาหารและเครื่องดื่มไม่เพียงพอ
11. สิ่งของของลูกค้าหายหรือเสียหาย หรือลูกค้าได้รับอุบัติเหตุ
12. มีการแก้ไขใบเรียกเก็บเงิน 10
กระบวนการปฏิบัติงานและการสนับสนุนในระดับองค์กรจะถูกปรับเรียงโดย “Executive Owner” และในระดับโรงแรมโดย “Working Owner” ผู้ซึ่งรับผิดชอบต่อการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการเหล่านั้น พวกเขาได้รับมอบอำนาจที่จะกำหนดมาตราการ และทรัพยากรที่ต้องการในการจัดการ สมุดเขียวหรือ Green book เป็นคู่มือเล่มหนึ่งสำหรับพนักงาน ซึ่งอธิบายกระบวนการปรับปรุงคุณภาพของบริการใน 5 ขั้นตอน เพื่อที่จะแนะนำการออกแบบ ควบคุม และปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด ได้ถูกย้ำให้ชัดในการอบรมพนักงานใหม่และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง Ritz-Carlton มีแม้กระทั่งกระบวนการที่ใช้จัดการกับวัฒนธรรมที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลง เช่น การเน้นถึงความสำคัญของการเปลี่ยนแปลง แสดงความเชื่อมั่นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมีความเป็นไปได้ แสดงเหตุผลว่าทำไมทุกคนต้องทำการเปลี่ยนแปลงไปพร้อมๆกัน และการให้เวลาในการสร้างความคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลง

ตัวอย่างเหล่านี้เป็นส่วนน้อยที่แสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติทางคุณภาพของ Ritz-Carlton และผลลัพธ์ที่ได้ก็เป็นที่น่าประทับใจมาก ในครั้งที่ได้รับรางวัล MBQA เป็นครั้งที่สอง คะแนนความพึงพอใจสูงสุดของลูกค้า (ใช้มาตราส่วน 1 ถึง 5 สูงสุดคือ 5) สูงถึง 70% เทียบกับคู่แข่งชั้นแนวหน้าที่ได้เพียง 52% ความพึงพอใจของพนักงานต่อประเด็นเรื่องขอบเขตการตัดสินใจ การทำงานเป็นทีม การสื่อสารในองค์กร และการมอบอำนาจ ก็สูงกว่ามาตรฐานขององค์กรด้านบริการทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ เวลาที่ใช้ในกระบวนการรับสมัครพนักงานใหม่จาก Walk-In ลดลงจากเดิม 21 วันเหลือเพียง 1 วัน ภายในระยะเวลา 3 ปี รายรับต่อจำนวนชั่วโมงการทำงานมีแนวโน้มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง และผลประกอบการก่อนหักภาษีเพิ่มขึ้นจาก 5.3% ในปี 1995 เป็น 12.9% ในปี 1999 บทเรียนอย่างหนึ่งที่ทางโรงแรมได้รับคือ ไม่ดูถูกคุณค่าของแม้เพียงหนึ่งความคิดในความพยายามที่จะปรับปรุงคุณภาพ
Key Issues for Discussion
1. การให้ความสำคัญต่อมาตรฐานที่สูงยิ่ง มีคุณค่าอย่างไรต่อ Ritz-Carlton
2. บริษัทจะต้องทำอย่างไรจึงจะลดเวลาให้การรับสมัครพนักงานใหม่ลงได้มากๆ
3. ข้อมูลสารสนเทศมีบทบาทสำคัญอย่างไรต่อสิ่งที่ Ritz-Carlton ทำ

วิเคราะห์
Case Study : Ritz-Carlton Hotel

Carzar Ritz เป็นผู้ก่อตั้งและให้แนวคิดกับการบริหารโรงแรม Ritz-Carlton ขึ้นตั้งแต่ทศวรรษที่ 1980 จนทำให้โรงแรมแห่งนี้ ได้รับรางวัล Malcolm Balding National Quality Award ถึง 2 ครั้ง ซึ่งรางวัลนี้เป็นเครื่องการันตีได้ว่าโรงแรมแห่งนี้มีการดำเนินงานด้านคุณภาพอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่ Ritz-Carlton มุ่งเน้นนั้น มุ่งไปที่ความต้องการของลูกค้าเป็นสำคัญ โดยเริ่มดำเนินการตั้งแต่บริการสามขั้นตอน (Three Steps of Service) ภาษิต(Motto) และความเชื่อ (Credo)

บริการสามขั้น
1 ให้การต้อนรับอย่างอบอุ่นและจริงใจ เอ่ยชื่อลูกค้าถ้าและเมื่อเป็นไปได้
2 คาดการณ์และยอมทำตามความต้องการของลูกค้า
3 ลาจากอย่างประทับใจ กล่าวอำลาอย่างอบอุ่น เอ่ยชื่อลูกค้าถ้าและเมื่อเป็นไปได้
“เราคือสุภาพสตรีและสุภาพบุรุษ ให้บริการแก่สุภาพสตรีและสุภาพบุรุษ”


ความเชื่อ
โรงแรม Ritz-Carlton เป็นสถานที่ซึ่งให้การดูแลและใส่ใจความสะดวกสบายอย่างแท้จริงต่อแขกของเรา นี่คือพันธกิจสูงสุดของพวกเรา

เราให้สัญญาที่จะมอบบริการส่วนบุคคลที่ดีที่สุด และดูแลแขกของเราผู้ซึ่งจะเพลิดเพลินไปกับสิ่งแวดล้อมที่สมบูรณ์แบบ อบอุ่น และผ่อนคลาย

Ritz-Carlton ให้ประสบการณ์สัมผัสที่มีชีวิตชีวา ทำให้ลูกค้าประทับใจกับความเป็นอยู่ที่ดี และเติมเต็มความประสงค์และความต้องการที่ลูกค้าไม่ได้แสดงออก
หลังจากนั้นได้สื่อสารกับพนักงานในภาษาที่เข้าใจง่าย เพื่อให้พนักงานทุกคนรับไปปฏิบัติในทุก ๆ องค์กร พนักงานทุกคนจะต้องผ่านทางการฝึกอบรมที่เข้มงวด นอกจากนั้นทางผู้บริหารได้มีการทบทวนผลที่เกิดขึ้นประจำไตรมาส เพื่อพิจารณาสิ่งสำคัญที่ควรจะปรับปรุงหรือจำเป็นต้องหาสิ่งใหม่ ๆ เพื่อให้ธุรกิจโรงแรมนี้ดำเนินต่อไปได้และได้กำไรอย่างสูงสุด ภายใต้เงื่อนไขคุณภาพที่ดี สิ่งที่โดดเด่นในการบริหารคุณภาพของ Ritz-Carlton อีกอย่างหนึ่ง คือ กระบวนการปฏิบัติงานและการสนับสนุนในระดับองค์กร จะมีผู้รับผิดชอบต่อการพัฒนาและปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
กระบวนการดังกล่าวของโรงแรม Ritz-Carlton นี้ เป็นระบบบริหารคุณภาพทั่ว ๆ ไป โดยใช้หลักการ P-D-C-A-Continuous Improvement ของเดรมมิ่ง โดยอธิบายรายละเอียดดังนี้

แนวคิดในการบริหารคุณภาพของเดรมมิ่ง
เดรมมิ่งเป็นบิดาแห่งการควบคุมคุณภาพของประเทศญี่ปุ่นและถูกนิยมนำมาใช้โดยแพร่หลายทั่วโลก เดรมมิ่งได้สรุปความสำคัญของการปรับปรุงคุณภาพ โดยกล่าวถึงปฏิกิริยาลูกโซ่ 5 ขั้นตอนที่จะเกิดขึ้นซึ่งเป็นผลมาจากการปรับปรุงคุณภาพ โดยลดการทำงานที่ซ้ำซ้อน, ลดข้อผิดพลาดต่าง ๆ, ลดความล่าช้าลง โดยให้มีการใช้เวลาและวัสดุอย่างมีประสิทธิภาพ ปฏิกิริยาลูกโซ่นั้นได้แก่
1. ค่าใช้จ่ายลดลง
2. ผลผลิตเพิ่มขึ้น
3. มีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มขึ้นเพราะสินค้ามีคุณภาพและราคาเหมาะสม
4. องค์กรมีผลกำไรสูงขึ้นและอยู่รอดในธุรกิจได้
5. ปริมาณงานเพิ่มขึ้น
(สุวรรณี แสงมหาชัย, 2544, หน้า 46 - 47; อ้างจาก Deming, 1986)
เดรมมิ่งมีแนวคิดว่าฝ่ายบริหารจะต้องพัฒนาให้มีเครื่องมือที่เหมาะสมในการจัดการคุณภาพ ซึ่งมิใช่หมายถึงเครื่องจักรหรือเครื่องมือที่ใช้ในการผลิตเท่านั้น แต่หมายถึงวิธีการทางสถิติที่จะนำมาใช้ในการควบคุมกระบวนการทำงานและเพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหาเชิงคุณภาพที่เกิดขึ้น เดรมมิ่งมีความเชื่อว่าวิธีการทางสถิติเป็นสิ่งสำคัญของการจัดการในด้านคุณภาพ ซึ่งเดรมมิ่งสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาให้เป็นระบบ (Problem Solving) และภายหลังได้พัฒนามาเป็นวงจรเดรมมิ่ง หรือวงจร P-D-C-A (PDCA Cycle) แสดงตามรูปด้านล่าง

รูปที่ 2.1 วงจรเดรมมิ่ง (The Deming Cycle หรือ The Deming Wheel)

วงจรเดรมมิ่ง (The Deming Cycle หรือ The Deming Wheel) หรือวงจรชิวฮาร์ท (The Shewhart Cycle) ซึ่งแนวคิดนี้สามารถนำมาใช้ในการแก้ปัญหาและให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง โดยการดำเนินการตาม 4 ขั้นตอนได้แก่ การวางแผน (plan, P), การปฏิบัติ (do, D), การตรวจสอบ (check, C), และการดำเนินการ (action, A) จึงเรียกได้ว่าเป็นวงจร PDCA (PDCA Cycle) วงจรเดรมมิ่งเปรียบเสมือนวงล้อที่หมุนไปอย่างต่อเนื่องตลอดเวลา นั่นหมายถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) โดยวงจรนี้จะอยู่บนพื้นฐานของความรู้ซึ่งได้จากการศึกษาหรือการตอบคำถาม 3 ข้อได้แก่
1. อะไรคือสิ่งที่เป็นเป้าหมายหรือสิ่งที่ต้องพยายามทำให้สำเร็จ (Goal)
2. อะไรบ้างที่จะต้องเปลี่ยนแปลงเพื่อให้ได้ผลตามข้อ 1.
3. ทำอย่างไรจึงจะรู้ได้ว่าการเปลี่ยนแปลงตามข้อ 2. จะทำให้สามารถถึงเป้าหมายตามข้อ 1. จริง

การตอบคำถามทั้ง 3 ข้อดังกล่าวข้างต้นนั้นจัดว่าเป็นกระบวนการได้มาซึ่งความรู้หรือข้อมูลที่จะใช้ในการวางแผนในวงจรเดรมมิ่ง โดยวงจรเดรมมิ่งนี้สามารถนำมาใช้ได้กับ ทุกขั้นตอนการผลิตในแต่ละกระบวนการย่อย (individual process) รวมทั้งใช้สำหรับการดำเนินงานขององค์กร (organization’s processes) (Evans, J. R. & Lindsay, W. M., 1999, p. 420)
นอกจากนี้เดรมมิ่งได้เสนอปรัชญาในการบริหารคุณภาพ 14 ประการ (Deming’s 14 Points of Management) โดยเสนอให้องค์กรกำหนดแผนกลยุทธ์ให้ชัดเจนว่า จะมุ่งไปในทิศทางใดและอย่างไร ซึ่งแนวทางการปรับปรุงคุณภาพ 14 ประการที่ผู้บริหารหรือองค์กรจะต้องปฏิบัติมีดังต่อไปนี้
1. มีความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงคุณภาพของสินค้าและการบริการ
2. ยอมรับแนวคิดและวิธีการใหม่ ๆ ของการบริหารคุณภาพเพื่อไม่ให้เกิดความผิดพลาดหรือความเสียหายอย่างต่อเนื่อง
3. เลิกการควบคุมคุณภาพโดยการตรวจสอบที่ขั้นสุดท้ายของกระบวนการ
4. เลิกดำเนินธุรกิจโดยอาศัยราคาขายเพียงอย่างเดียว
5. ค้นหาปัญหาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
6. ฝึกอบรมให้ความรู้แก่พนักงานอย่างสม่ำเสมอ
7. สร้างภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นในตัวของพนักงาน
8. กำจัดความกลัวให้หมดไปเพราะพนักงานทุกคนพยายามทำงานอย่างดีที่สุดเพื่อองค์กร
9. กำจัดสิ่งที่เป็นอุปสรรคของความร่วมมือระหว่างหน่วยงานต่าง ๆ
10. กำจัดคำขวัญและเป้าหมายที่เป็นตัวเลขที่ใช้เพิ่มผลผลิตโดยไม่มีแนวทางปฏิบัติ
11. ยกเลิกมาตรฐานของงานที่อธิบายจากปริมาณการผลิต
12. กำจัดอุปสรรคที่จะกีดขวางความภาคภูมิใจของพนักงาน
13. ทำแผนการศึกษาและการฝึกอบรมให้บ่อยครั้งอย่างต่อเนื่อง
14. มีผู้บริหารที่มีหน้าที่ผลักดันให้ทุกข้อข้างต้นเกิดขึ้นและดำเนินการอย่าง
ต่อเนื่อง
นอกจากนี้เดรมมิ่งได้กล่าวถึงโรคร้าย 7 ประการ (The Seven Deadly Diseases) ในหนังสือเรื่องอยู่เหนือวิกฤติ (Out of the Crisis) ที่เป็นลักษณะ 7 ประการขององค์กรที่ขาดคุณภาพ ได้แก่
1. ขาดความผูกพันในเป้าหมายของการปรับปรุงคุณภาพอย่างแท้จริง
2. เน้นที่ผลกำไรในระยะสั้น
3. ประเมินผลการปฏิบัติงานและผลประกอบการประจำปีโดยใช้ตัวเลขและกำไรขาดทุนระยะสั้นเท่านั้น
4. ผู้บริหารระดับสูงเปลี่ยนงานบ่อย
5. ประกอบกิจการธุรกิจอุตสาหกรรมโดยพิจารณาแต่เพียงตัวเลข
6. ค่ารักษาพยาบาลสูง
7. ค่าใช้จ่ายด้านการประกันสินค้าสูง
(วิฑูรย์ สิมะโชคดี, 2542, หน้า 26)
นอกเหนือจากระบบคุณภาพตามแบบของเดรมมิ่งที่โรงแรม Ritz-Carlton นำมาปรับใช้แล้ว โรงแรมแห่งนี้ยังได้ใช้เครื่องมืออีกตัวหนึ่งที่น่าสนใจคือ TQM (Total Quality Management) โดยเน้นให้พนักงานทุกคนของทุก ๆ องค์กรในโรงแรมมีส่วนร่วมในการปรับปรุงคุณภาพของโรงแรมด้วย รวมถึงผู้บริหารระดับสูงได้ให้ความสำคัญและเอาใจใส่กับพนักงานทุก ๆ คน โดยนอกจากจะมีการปลูกฝังโดยการฝึกอบรมอย่างเข้มงวดแล้ว โรงแรมยังเน้นให้พนักงานได้คิดอย่างเป็นอิสระ สามารถเสนอแนะความคิดเห็นต่าง ๆ ได้ เพื่อเป็นนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่มีคุณประโยชน์ นอกจากนี้ยังได้มีการประเมินระบบให้ผลตอบแทนแก่พนักงาน โดยปรับให้ทัดเทียมกับบริษัทอื่น ๆ เพื่อป้องกันพนักงานลาออก นอกเหนือจากด้านขวัญและกำลังใจที่ทางโรงแรมมอบให้กับพนักงานแล้ว ทางโรงแรมยังสามารถลดต้นทุนโดยรวมจากการลดจำนวน Supervisor ที่คอยเฝ้าตรวจตราสอดส่องหรือเข้มงวดกับพนักงานใหม่ ๆ ลงได้ ดังนั้นพนักงานทุก ๆ คนของ Ritz-Carlton จึงทำงานด้วยใจ ทำให้การปรับปรุงคุณภาพโดยเน้นที่ตัวพนักงานในการปฏิบัติเป็นสำคัญนั้นจึงไม่ยากอย่างที่คิด โดยผู้ที่รับอำนาจหน้าที่ในการปรับปรุงด้านคุณภาพของโรงแรมอย่างต่อเนื่องนั้น ได้จัดทำคู่มือคุณภาพสำหรับพนักงาน ซึ่งคู่มือนี้ได้อธิบายกระบวนการปรับปรุงคุณภาพในด้านการบริการ เพื่อที่จะแนะนำการออกแบบ ควบคุมและปรับปรุงกระบวนการทั้งหมด ซึ่งพนักงานให้ความร่วมมือเป็นอย่างดีและเต็มใจที่จะปฏิบัติ แม้ว่าพนักงานทุกคนจะให้ความร่วมมือเป็นอย่างดี แต่ทางโรงแรมก็มีแผนหรือกระบวนการที่จะจัดการกับบุคคลหรือวัฒนธรรมที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้ว โดยให้เวลาในการสร้างความคุ้นเคยนั้น ๆ อย่างค่อยเป็นค่อยไป จนพนักงานทุกคนเริ่มซึมซับกับการดำเนินงานด้านคุณภาพ เพื่อให้ทุก ๆ คนในองค์กรดำเนินกิจการงานไปในทิศทางเดียวกัน นั่นเป็นเหตุผลที่ทำไมทุก ๆ คนต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปพร้อม ๆ กัน โดย TQM นั้น ควรจะมีเทคนิคดังนี้
1. ผู้บริหารระดับสูงขององค์การจะต้องสนับสนุนอย่างจริงจัง
2. ให้การศึกษาฝึกอบรมแก่พนักงาน หลังจากที่ผู้บริหารเห็นความสำคัญ ประกาศเป็นนโยบายแล้วฝึกพนักงาน ให้การศึกษาว่า TQM เป็นอย่างไรโดยกระบวนการของการฝึกรากฐานที่สำคัญก็คือ สร้างจิตสำนึกแห่งคุณภาพให้เกิดขึ้น ฝึกอบรมที่เป็นฐานก็คือ กระบวนการของ QCC เป็นส่วนหนึ่งของ TQM ต้องมีการฝึกกันอย่างสม่ำเสมอ ฉะนั้นกระบวนการฝึกที่สำคัญก็คือเรื่องของการศึกษาและฝึกอบรมเกิดระบบที่เรียกว่า ประกันคุณภาพหรือ QA อันนี้เป็นปัจจัยแห่งความสำเร็จ
3. โครงสร้างขององค์การจะต้องพร้อมสำหรับให้คนคิด แล้วมีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา ถ้าเป็นโครงสร้างแบบเดิมจะพูดถึงราชการ ระบบราชการจะคิดกันไม่ค่อยได้คุณภาพ
4. การติดต่อสื่อสารอย่างไรให้ทั่วถึง คุยกันได้ตลอด ไม่มีลักษณะที่เรียกว่าเจ้านายกับลูกน้อง เปิดโอกาสให้คุยกัน
5. การให้รางวัลในการยอมรับการทำงานร่วมกัน ใครทำดีได้ดี ใครทำไม่ดีก็หักผลประโยชน์ออกไปเพราะฉะนั้น TQM จะส่งเสริมคนที่ทำงานมีผลผลิตดี มีจิตสำนึกแห่งต้นทุน ใครที่คิดโครงการดี ๆ ที่ประหยัดค่าใช้จ่ายหนึ่งร้อยบาทบอกว่าคุณเอาสัดส่วนไปเลย 45 บาท ไปแบ่งทีมของคุณ อีก 25 บาทก็เอาเข้าบริษัทในเชิงของคุณภาพคือได้เปอร์เซ็นต์แล้วก็ลดค่าใช้จ่าย
6. ปัจจัยก็คือมีการวัดผลงานอย่างเหมาะสม วัดผลงานอย่างเหมาะสมในที่นี้ก็คือระบบการประเมินผลการปฏิบัติงาน แล้วจ่ายในรูปแบบค่าตอบแทน

การนำ TQM มาใช้ในองค์การ
1. ต้องมีการปรับเปลี่ยนทัศนคติทางด้านของการบริหารเสียใหม่ แนวความคิดในส่วนหนึ่งยังไม่ดีพอต้องปรับปรุงถ้าคิดว่าดีแล้วก็ไม่ต้องปรับปรุงคุณภาพไปสู่มาตรฐานก็ไปไม่ได้ แต่ทัศนคติเปลี่ยนในเรื่องแนวคิดของTQM จะผลักดันมาได้
2. เรียกว่าสร้างแนวคิดทางด้านของคุณภาพไปในทางที่ถูกต้อง เรียกว่าจิตสำนึกแห่งคุณภาพ
3. เริ่มในเชิงของกระบวนการ TQM
TQM จะให้การดำเนินการธุรกิจเจริญก้าวหน้า คุณภาพของสินค้าดี การขนส่งรวดเร็ว การบริการที่ประทับใจ ลูกค้าผลที่ตามมากิจการมีกำไรเมื่อกิจการมีกำไรก็จะเพิ่มสวัสดิการให้แก่บุคลากรในองค์การ ทุกคนก็มีความสุข
นอกเหนือจาก PDCA ของเดรมมิ่งและ TQM แล้ว ทางโรงแรม Ritz-Carlton แห่งนี้ยังได้ใส่ใจต่อตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงความภาคภูมิใจและความยินดีของพนักงานรวมถึงความจงรักภักดีของลูกค้าอีกด้วย ซึ่งดัชนีชี้วัดคุณภาพในการให้บริการ (Service Quality Index) ของ Ritz-Carlton บ่งบอกเป็นตัวเลขดังตาราง
โดยตารางนี้คือดัชนีชี้วัด (Key Performance Index, KPI) และยังเน้นในมุมมองผลประกอบการด้านการเงินและผลสำเร็จของกระบวนการ ซึ่งเป็นระบบคุณภาพของ Balanced Scorecard (BSC) นั่นเองโดยการนำกระบวนการวัดผลและการวางแผนกลยุทธ์ผสานเข้าด้วยกัน สะท้อนให้เห็นว่า.. BSC จึงไม่ใช่การวัดผลอย่างเดียว แต่เป็นการแปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ และกลยุทธ์ ไปสู่ระบบการวัดและประเมินผล
ความบกพร่อง SQI คะแนน
1. สิ่งที่ลูกค้าชอบไม่สามารถให้บริการได้
2. ความยุ่งยากที่ไม่ได้รับการแก้ไข
3. จำนวนแม่บ้านไม่เพียงพอ
4. การติดต่อจองทางโทรศัพท์ที่ปฏิเสธไป
5. การขอเปลี่ยนห้องของแขก
6. อุปกรณ์ในห้องพักที่ไม่ทำงาน
7. ห้องยังไม่พร้อมให้เข้าพัก
8. ภาพที่ปรากฏอย่างไม่เหมาะสมของทางโรงแรม
9. ความยุ่งยากในการจัดประชุมสัมมนา
10. อาหารและเครื่องดื่มไม่เพียงพอ
11. สิ่งของของลูกค้าหายหรือเสียหาย หรือลูกค้าได้รับอุบัติเหตุ
12. มีการแก้ไขใบเรียกเก็บเงิน 10
การประยุกต์ใช้ BSC ในปัจจุบันได้มีการนำไปผสมผสานกับเรื่องการบริการจัดการอื่น ๆ มากขึ้น ที่เห็นได้อย่างชัดเจนคือ การนำไปใช้ในการพัฒนาบุคลากร ซึ่งเป็นมิติด้านการเจริญเติบโตและการเรียนรู้ ดังกรณีการนำไปใช้ในการพัฒนาบุคลากรที่ยึดสมรรถนะเป็นฐานหรือที่เรียกว่า Competency Based ซึ่งมีแนวคิดหลักว่าพนักงานทุกคนไม่จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาในทุก ๆ เรื่องเสมอไป ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสายงานหรือบทบาทหน้าที่ที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่องานหรือภารกิจที่รับผิดชอบ (Job description) เพื่อสนับสนุนให้ตัวชี้วัดบรรลุเป้าหมาย เป็นต้น
รูปที่ 2.2 ผังแสดงการถ่ายทอดทิศทางและกลยุทธ์ลงสู่ภาคปฏิบัติ
ระบบคุณภาพตัวสุดท้ายที่โรงแรม Ritz-Carlton ได้นำมาใช้คือ Benchmarking กล่าวคือทางโรงแรมได้เสาะหาข้อมูลเปรียบเทียบที่หลากหลายจากบริษัทคู่แข่ง โดยมีการนำมาประเมินและปรับปรุงการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่นตัวเลขที่แสดงอัตราการลาออกของพนักงานต้อนรับของ Ritz-Carlton สูงกว่าที่อื่น ๆ โดยทางโรงแรมได้พบว่า สายการบินบางแห่งให้ค่าจ้างพนักงานที่สูงกว่า ทำให้สามารถดึงดูดพนักงานเหล่านั้นให้ออกไปได้ ดังนั้นทางโรงแรมจึงได้ประเมินระบบให้ผลตอบแทนพนักงานแบบใหม่เพื่อทัดเทียมกับสายการบินเหล่านั้น และมีผลดีต่อโรงแรมอีกด้วยในด้านลดต้นทุนโดยรวมจากการลดจำนวนหัวหน้างานที่ต้องคอยเฝ้าตรวจตราการทำงานของพนักงานใหม่เรื่อย ๆ ลงได้ ดังนั้นคำว่า Benchmarking จะถูกอธิบายอย่างละเอียดดังนี้ Benchmarking แสดงให้เห็นถึงการเปรียบเทียบระหว่างกัน เพื่อให้เห็นจุดแตกต่าง หรือ ช่องว่าง (Gap) ระหว่างเรากับผู้ที่เหนือกว่า หรือเก่งกว่านั่นเอง อย่างไรก็ตาม ความสำคัญของ Benchmarking นั้นไม่ได้หยุดอยู่ที่การรับรู้ว่าตนเองด้อยกว่า หรือห่างชั้นกว่าผู้ที่เก่งที่สุด (The Best) มากน้อยแค่ไหนเท่านั้น หากแต่ยังรวมไปถึงว่า The Best เหล่านั้นทำอย่างไร (How) จึงเก่งกาจเช่นนั้นได้ การเรียนรู้และพัฒนาจากผู้ที่เก่งกว่าเช่นนี้ จะทำให้ตนเองมีเป้าหมายที่ท้าทายและเป็นไปได้ (เพราะผู้ที่เก่งที่สุดเคยทำได้มาก่อน) ย่อมทำให้เกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด จึงพอสรุปได้ว่า Benchmarking เป็นเครื่องมือ/ กลไกในการพัฒนา และนำไปสู่การจัดการบริหารองค์กร หรือ หน่วยงานหรือกระบวนงาน เพื่อเปรียบเทียบสมรรถนะของตนกับผู้เก่งกว่าหรือเก่งที่สุด และเรียนรู้วิธีการเพื่อก้าวสู่ความเป็นที่สุด หรือเหนือกว่าในด้านนั้นๆ โดยเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ที่ใช้ระยะเวลาดำเนินการระยะยาวอย่างมีระเบียบแบบแผน โดยมีตัววัดความก้าวหน้า ในแต่ละระยะเวลาได้ Benchmarking process เป็นกลวิธีที่เป็นประโยชน์ ในการปรับปรุงองค์กรทุกประเภท ทั้งในภาครัฐ และภาคเอกชน สามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นกว่าเดิม และทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบกับองค์กรอื่น แล้วนำความรู้ที่ได้มาจัดการวางแผนการปรับปรุงองค์กรของเรา ให้มีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลดีขึ้น หรืออาจมองว่า เป็นกระบวนการเปรียบเทียบองค์กรกับหน่วยงานอื่น ในด้านต่างๆ โดยมีจุดมุ่งหมายที่จะปรับปรุงให้ใกล้เคียง เพื่อเป็นผู้นำที่คนอื่นจะต้องใช้เราเป็น Benchmark ต่อไป การทำ Benchmarking อาจเริ่มตั้งแต่การตั้งเป้าหมายภายใน และหาวิธีการปรับปรุงกระบวนการ ให้ดีขึ้น โดยเทียบกับภายในองค์กรของตนเอง แต่การกระทำดังกล่าว ไม่อาจให้ได้ผลดีนัก ถ้าไม่มีการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่น ที่มีการพัฒนาใกล้เคียงกัน ทั้งนี้เพื่อเป็นการผลักดันตนเอง ให้ทัดเทียมกับคนอื่น หรือเท่ากับว่าเราได้เรียนรู้การทำงานจากคนอื่น

ทำไมต้อง BENCHMARKING
- เพราะหลักการของ BENCHMARKING สนับสนุนการไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต: คือ "ไม่มีเหตุผลใดที่จะเชื่อว่า สิ่งที่เราทำนั้นดีที่สุด"
- เพราะหลักการของ BENCHMARKING ลดความหยิ่งผยอง ให้ถ่อมตัว: โดยยอมรับว่า "เรามีบางด้านด้อยกว่าผู้อื่น" คือ รู้จุดยืน จุดเด่นและจุดด้อยของตน
- เพราะวิธีการของ BENCHMARKING ผลักดันให้เกิดความใส่ใจต่อโลกภายนอก: เปิดหูเปิดตาผู้บริหารให้ติดตาม ตรวจสอบ เฝ้าดู การเปลี่ยนแปลงของภาวะแวดล้อมทั้งในเชิงที่เป็นโอกาสและภาวะคุกคาม รวมไปถึงการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาการของคู่แข่ง
- เพราะวิธีการของ BENCHMARKING สร้างวัฒนธรรมในการยอมรับและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ: การเรียนรู้และการพัฒนามิใช่เทศกาล แต่เป็นงานประจำที่ต้องทำอยู่เสมอ ซึ่งการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน การฝึกอบรม การค้นคว้า การรับคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญล้วนเป็นการเรียนรู้ทั้งสิ้น
- เพราะกระบวนการ BENCHMARKING ต้องวัดและเปรียบเทียบ: การวัดย่อมต้องมีความชัดเจน ว่าจะวัดอะไร การเปรียบเทียบย่อมต้องประเมินได้ นั่นย่อมหมายถึง การต้องอาศัยข้อเท็จจริงและข้อมูล (Face & Data) โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อมูลเชิงปริมาณในการทำงาน มิใช่ประสบการณ์หรือความรู้สึก
- เพราะ BENCHMARKING ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด: เพราะเป้าหมาย (Target) การพัฒนามีความชัดเจนและท้าทาย (ผู้ที่เก่งกว่า หรือ เก่งที่สุด) วิธีการเดินทาง (Mean) สู่เป้าหมายเป็นไปได้ (มีผู้เคยทดลองและเคยได้ผลมาแล้ว) หรือการเรียนรู้จากผู้อื่น และการเดินตามเฉพาะทางที่ควรเดิน ไม่ต้องเสียเวลากับความผิดพลาด หรือหลงทาง เช่นนี้ไหนเลยจะไม่ก้าวกระโดด
ขั้นตอนในการจัดทำ Benchmark
1. การกำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark (Determine What to Benchmark) การวางแผน และพิจารณากำหนดหัวข้อที่จะทำ Benchmark โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์กรภายใน กับ Benchmark ที่ต้องการเปรียบเทียบ เช่น ผลิตภัณฑ์ การบริการ การดำเนินงาน การสนับสนุนการดำเนินการ และกลวิธี เป็นต้น
2. การสร้างทีมงาน (Benchmarking Team) การจัดทีมงานนั้น ควรจะต้องเลือกมาจากหลายๆ ส่วนในองค์กร โดยมีความเกี่ยวข้องต่อเนื่องกัน ที่จะเสริมให้ข้อมูล และสามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลกันได้ โดยมาจากหลายองค์ความรู้ รวมเข้าเป็นทีมเดียวกัน มีการฝึกอบรม และวางแผนการทำ Benchmark ร่วมกัน
3. ระบุผู้ร่วมทำ Benchmark (Identify Benchmarking Partners) โดยเริ่มจากค้นหาหน่วยงาน นอกองค์การที่สามารถเป็นตัวอย่างที่ดี หรือประสบผลสำเร็จในด้านที่จะทำ Benchmark ด้วย (Competitive Benchmarker) และพยายามหาเครือข่าย กับหน่วยงานอื่นๆ ที่มีแรงจูงใจเดียวกัน หรือกับองค์กรที่มีประสบการณ์ ในการจัดทำ Benchmark (Functional Benchmarker) หรือแม้แต่การจำทำ Benchmark ในหน่วยงานเดียวกันเอง (Internal Benchmarker) โดยเปรียบเทียบกระบวนการ ในองค์ของเรา กับ Benchmark อันนั้น
4. การเก็บรวบรวม และวิเคราะห์ข้อมูล (Collecting and Analysis Benchmarking Information)
ทำการเก็บข้อมูล และทำการวิจัย มีความจำเป็นที่ต้องทำ ก็คือ จะต้องวิเคราะห์และจดบันทึกกระบวนการภายในของเราเอง ที่เราจะเลือกทำ Benchmark กับผู้อื่น ซึ่งอาจใช้ข้อมูลจากเอกสารรายงาน Internet วารสารงานวิจัย การออกภาคสนาม การปรึกษาหารือ หรืออื่นๆ เพื่อทำการเปรียบเทียบ การเก็บข้อมูลขององค์กรต่างๆ อาจไม่อยู่ในรูปเดียวกัน ไม่สามารถนำมาใช้ได้ทันที อาจต้องปรับให้มีฐานอย่างเดียวกันก่อน จึงเปรียบเทียบภาพได้ถูกต้อง แล้วจึงวิเคราะห์หาวิธีการใหม่ ที่จะทำให้กระบวนการใหม่ของเรา ดีกว่า Benchmark ที่ตั้งไว้
5. การปฏิบัติการ (Taking Action) ทำการลงมือปรับปรุงเปลี่ยนแปลงตามแผนใหม่ที่วางไว้ โดยทำการนำเสนอข้อมูลที่ค้นพบ และหาแนวทางดำเนินการ เพื่อปรับปรุงกลวิธีดำเนินการ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้ และอาจต้องมีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงแผน ให้เข้ากับสถานการณ์ และให้เดินทางเข้าหา Benchmark ใหม่ ที่เรากำหนดไว้ การติดตามประเมินผล อาจต้องใช้ตัววัดทั้งทางตรง และทางอ้อม มีองค์ความรู้ในวิธีการดำเนินการ เข้าสู่การเปลี่ยนแปลงใหม่ การทำ Benchmark นี้ เป็นการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการ อย่างต่อเนื่อง เพื่อคงอยู่ในระดับที่กำหนดไว้
กลวิธีหลักในการทำ Benchmark
1. ต้องชี้แนะให้ผู้บริหารระดับสูงรับทราบ และให้การสนับสนุนโครงการเสียก่อนให้ชัดเจน
2. สามารถทราบผลที่จะเกิดขึ้นอย่างชัดเจน
3. สามารถหาวิธีการทำงานต่างๆ ให้ดีขึ้น
4. สร้างทีมงาน ที่ทำให้ความรู้สึกเป็นเจ้าของโครงการ และกระบวนการที่จะพัฒนาให้ได้
5. พยายามหาข้อมูล เพื่อนำมาวิเคราะห์ทำ Benchmark จากแหล่งต่างๆ เท่าที่จะหาได้
6. วางเป้าประสงค์ให้ชัดเจน และสามารถลำดับความสำคัญของโครงงานได้
ข้อควรระวังในการใช้ BENCHMARKING
1. อย่าเน้น BENCHMARKING เพียงแค่การวัดเปรียบเทียบ : ต้องเน้นผลจากการวัดเพื่อเรียนรู้และถ่ายทอดความรู้ เพื่อพัฒนากระบวนงาน หน่วยงาน/ องค์กร
2. อย่าลืมที่จะเตรียมความพร้อมด้านข้อมูล : เนื่องจากการจะบรรลุการทำ BENCHMARKING ในขั้นแรกได้ ต้องรู้ว่าจะวัดสิ่งไหน ดังนั้น หากขาดข้อมูลเหล่านั้นไป ก็เป็นอันจบตั้งแต่เริ่ม จึงควรพิจารณา ความเป็นไปได้ของการได้มา และความคุ้มค่าของข้อมูลด้วย
3. อย่าลอกเลียนแบบการ BENCHMARKING ของคนอื่น : เพราะกระบวนงาน/ หน่วยงาน/องค์กรที่แตกต่างกัน มีจุดมุ่งหมาย/ พันธกิจ/ วิสัยทัศน์/ กลยุทธ์ที่ต่างกัน ย่อมมีการวัดเปรียบเทียบต่างกันด้วย ดังนั้น หากประสงค์จะทำ BENCHMARKING ตนเองพึงจะต้องพัฒนาด้วยตนเอง เพื่อให้เหมาะกับตน
4. อย่าทำ BENCHMARKING โดยไม่ชัดเจนว่าทำเพื่ออะไร : มิฉะนั้น การทำ BENCHMARKING ก็จะสูญเปล่า กลายเป็นอุปสรรค ภาระงานที่เพิ่ม ทรัพยากรสูญเสียโดยไม่จำเป็น
5. อย่าหวังว่า BENCHMARKING จะเสร็จได้รวดเร็ว : เพราะ BENCHMARKING เป็นงานที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องใช่ว่าจะมีวันเสร็จสิ้น และไม่ต้องทำอีก ในขณะเดียวกัน แม้จะทำอย่างต่อเนื่อง ก็ใช่ว่า BENCHMARKING จะบรรลุผลในระยะเวลาอันสั้น
6. อย่าละเลยการเตรียมความพร้อมขององค์กร องค์กรเองก็ต้องมีการปรับตัวรับการทำBENCHMARKING อยู่ไม่น้อย ไม่ว่าจะเป็นการปรับวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้, การปรับลักษณะการบริหารแบบสั่งการควบคุมสู่การทำงานร่วมกัน-สนับสนุน-ให้คำแนะนำ (มากกว่าสั่งให้ทำ) การสร้างเครือข่าย-การแชร์ข้อมูลระหว่างพันธมิตร BENCHMARKING ขององค์กร
จากที่กล่าวมาข้างต้นนั้น จะเห็นได้ว่า Benchmarking เป็นกระบวนการที่มีอยู่เดิมเชื่อมต่อกัน ให้มีกระบวนการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง เพื่อให้เกิดความก้าวหน้าอย่างเป็นระบบ โดยมีวัตถุประสงค์ เพื่อให้เกิดการพัฒนาให้ทัดเทียมกับองค์กรหรือประเทศที่อยู่ในแนวหน้าของโลกได้ และรักษาให้ทัดเทียมได้อย่างยั่งยืน
สรุป
โรงแรม Ritz-Carlton ประสบความสำเร็จอย่างมากในด้านการบริหารคุณภาพ โดยผลที่เห็นได้ชัดคือการที่ได้รับรางวัล Malcolm Balding National Quality ถึง 2 ครั้ง ซึ่งทางโรงแรมได้เน้นการบริหารงานคุณภาพ TQM (Total Quality Management) โดยเริ่มจากผู้บริหาร ซึ่งสำคัญที่สุด และเน้นการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับ
Ritz-Carlton นำระบบการบริหารงานคุณภาพต่าง ๆ มาประยุกต์ใช้ ดังนี้
1. Demming Cycle : P-D-C-A-Continuous Improvement
2. Balanced Scorecard
3. Benchmarking
ยิ่งไปกว่านั้น ปัจจัยที่ทำให้ระบบบริหารคุณภาพของโรงแรม Ritz-Carlton ประสบความสำเร็จ ประกอบไปด้วย
1. ความมุ่งมั่นของผู้บริหาร
2. ความร่วมมือร่วมใจของพนักงาน
3. การสื่อสารของบุคลากรในองค์กรอย่างทั่วถึง
4. ความรู้ในด้านระบบการบริหารของคุณภาพ
5. การเลือกแม่แบบที่ดีในการทำ Benchmarking
6. การเลือกดัชนีชี้วัดที่เหมาะสม (KPI) และสามารถประเมินได้
7. สามารถตอบสนองความต้องการ/พึงพอใจของลูกค้า

ตอบคำถาม
1. การให้ความสำคัญต่อมาตรฐานที่สูงยิ่ง มีคุณค่าอย่างไร ต่อ Ritz-Carlton
ตอบ การให้ความสำคัญต่อมาตรฐานที่สูงมาก มีคุณค่าต่อ Ritz-Carlton มาก กล่าวคือเป็นเจ้าของโรงแรมที่ได้รับรางวัลแห่งคุณภาพอันสูงส่ง คือ Malcolm Balding National Quality ซึ่งนำมาในด้านชื่อเสียงของโรงแรมเป็นอย่างมาก ลูกค้าให้ความเชื่อถือ ดังนั้นคุณภาพของโรงแรมไม่ควรจะตกลงมา แต่ควรจะพัฒนาให้ดีมาก ๆ ขึ้นไป

2. บริษัทจะต้องทำอย่างไร จึงจะลดเวลาให้การรับสมัครพนักงานใหม่ลงได้มาก ๆ
ตอบ ทางโรงแรมได้เน้นด้านบุคลากรเป็นสำคัญ เพื่อลดพนักงานที่ลาออก โดยเน้นความพึงพอใจของพนักงานต่อประเด็นการตัดสินใจ ให้อำนาจ มีการทำงานเป็นทีมและมีการสื่อสารในองค์กร รวมถึงรายรับต่อชั่วโมงของพนักงานมีแนวโน้มสูงขึ้นเรื่อย ๆ และที่สำคัญทางโรงแรมจะไม่ดูถูกความคิดของพนักงานที่จะช่วยในการปรับปรุงด้านคุณภาพเลย

3. ข้อมูลสารสนเทศมีบทบาทสำคัญอย่างไร ต่อสิ่งที่ Ritz-Carlton
ตอบ ระบบสารสนเทศของโรงแรมเป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะระบบนี้จะช่วยรวบรวมการใช้ข้อมูลเกี่ยวกับความพึงพอใจของลูกค้าและข้อมูลที่สัมพันธ์กับคุณภาพทุก ๆ วัน ระบบสารสนเทศเป็นตัวกลางดึงพนักงานให้เข้ามามีส่วนร่วมและให้ข้อมูลสำคัญอย่างทันเวลาเกี่ยวกับสิ่งที่ลูกค้าชอบ ปริมาณของผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่มีข้อผิดพลาดและโอกาสที่จะปรับปรุงคุณภาพให้ดีขึ้น